Teknotherm 2008
En ny metod för förändring
I alla Airis-projekt framhålls vikten av en stark förankring i alla led och på alla nivåer.
– Men hos oss har engagemanget generellt sett varit lågt från ledningshåll, säger Stig Rath, chef för supply division på Teknotherm. I stället är det de anställda som upptäckt vilka möjligheter det finns med Airis och använt projektet för att sätta press på ledningen för att skapa en nödvändig utveckling.
Den utvecklingen handlar bland annat om att företaget måste bli bättre på att ta vara på personalens kreativitet och innovationskraft och om att utveckla kommunikation och delaktighet.
– Vi arbetar i en extremt konservativ bransch, säger Stig Rath. Men när världen förändras måste vi också förändras, helt enkelt för att utvecklas som företag.
– Eftersom det är första gången Airis genomförs i Norge, fortsätter han, har vi fått mycket uppmärksamhet och lyfts fram på nationell nivå som ett gott exempel. Jag tycker också att vi har en bra plan på hur Airis ska förvaltas hos oss i framtiden.
Maria Mebius Schröder berättar om sitt första intryck av Teknotherm. Hon ler och kallar det ”den stora tystnaden”. Delaktigheten var låg, kommunikationen outvecklad och förmågan att ge positiv respons svag. På de första mötena upplevde hon det som att många bara satt av tiden.
– Eftersom jag gjort flera Airis-projekt tidigare visste jag hur viktig projektgruppen är, säger hon. Så min första åtgärd blev att skapa en stark projektgrupp. Om inte den tar ansvar för processen och själva driver på arbetet är det svårt att få en långsiktig effekt.
Arbetet som sedan utförts har gått under namnet Genomlysning av Teknotherm och har syftat till att skapa en ny struktur för kommunikation på företaget. Det handlar dels om att ta fram utförliga riktlinjer för hur möten ska gå till för att vara konstruktiva och effektiva, men också om att med hjälp av praktiska övningar bidra till att utveckla en kultur som främjar konstruktiva samtal med lyssnande, feedback och respekt som viktiga ingredienser. Det är det senare som står på schemat den dag vi besöker Teknotherm.
– De anställda får bland annat träna konkret på att ge varandra positiv återkoppling och respons, till exempel i olika rollspelsövningar, förklarar Maria Mebius Schröder. För många är det en ny insikt att man faktiskt själv bestämmer över hur samtalsklimatet i en grupp
ska vara. Wenche Kristensen som arbetar på säljavdelningen berättar:
– Jag tror att många har känt att vi behövde göra något för att utveckla kommunikationen på företaget, säger hon, men vi har haft svårt att sätta fingret på vad det var som inte fungerade och vad vi skulle göra åt det. Airis har hjälpt oss att arbeta med de här frågorna på ett metodiskt och strukturerat sätt.
Stig Rath tillägger att Airis fungerat som en spegling av de problem som företaget har haft att ta beslut om och att genomföra förändringar. Det har funnits en benägenhet, inte minst på ledningsnivå, att inte se problemen hos sig själv och sin egen avdelning utan enbart tala om ”de andras problem”. Därför har man inte heller fått någon stark uppslutning kring viktiga frågor.
– En av styrkorna med Airis är att projektet utgått från att många människor faktiskt inte vill förändra sig, säger han. Det gör att vi har kunnat gå djupare, börja tidigare i processen, och jobba med frågor som har med roller och mottaglighet att göra. Han fortsätter:
– Metoden innebär att man tvingas lämna sina invanda positioner och mötas på neutral mark. Det är förstås obehagligt om du som ledare är van att gömma dig bakom ett pansar, och vill att alla andra utom du själv ska förändras. Men det är också nödvändigt om man ska kunna utveckla verksamheten.
